对谈实录：快速跻身规模律所行列，新生代律所的后发优势

“中国律师行业规模化发展趋势仍在加剧，除自然做大的老牌律所外，一批新生代律所正进行有意识的规划与布局，加入规模律所的角逐。

北京策略律师事务所于2010年正式更名运行，从2020年左右加速了规模化布局，目前在全国共有10家分支机构、近300名律师，以令人瞩目的发展速度跻身规模律所行列。本期大鱼聊天室，大鱼对谈策略律师事务所谢会生主任，共同探讨，在行业竞争加剧的背景下，新一代律所如何打造自己的独特优势、如何更有效地实现规模化发展。”

来源 | 本文整理自大鱼聊天室大鱼对谈谢会生主任直播实录

01.律师行业集约化的趋势不可阻挡

余朋铭：今天我们邀请了一位新生代律师事务所的主任——策略律师事务所谢会生主任。熟悉新则的朋友都知道，我们非常关注中国律所的规模化发展。我们曾经统计得出中国规模最大60家律师事务所排名（点击查看），我们发现，那些排名在61~100名的律师事务所，实际上与前60名的差距是非常小的。从某种程度上来说，它们具备非常大的可能，在未来的某个时间点，跻身行业规模律所前列。其中就包括了策略律所。

以策略律师事务所为代表的一批中型规模所，它们的上升趋势和发展特点非常明显。在竞争越来越激烈的背景下，到底新生代律所如何做到既实现规模化发展，又体现出自己的差异性？我们今天邀请到谢会生主任，希望结合策略的律所发展实践，探讨这个话题。

首先请谢主任简单地介绍一下您自己以及策略律师事务所。

谢会生：大家好，我是策略律师事务所负责人谢会生。我1999年入行做律师，2010年底策略律师事务所正式更名成立。策略经历了这些年的发展，在资本市场争议解决方面形成了自己的业务特色。这几年策略也在加快规模化建设，目前以北京总部为依托，已经设立了十家分所，未来还会在分所布局上继续加速。

策略律师事务所

余朋铭：我们之所以会关注到谢主任以及策略律师事务所，首先是谢主任在资本市场复杂争议解决领域做出了很多标杆案例，策略所的其他律师也都参与了很多重要的案件；更重要的，是我们观察和了解到，策略所现在已经初具规模化律所雏形，并且在发展规划上非常有想法。这背后一定程度上体现了谢主任对于整个行业的理解和对未来趋势的判断。

那么，在您看来，法律行业的未来格局将发生哪些变化？不同模式、风格的律所会呈现出什么样的发展状态？什么样的律所才能够更好地适应行业发展的需要，赢得律师和客户的认可？

谢会生：在我刚入行的时候，超过50名律师的律师事务所都是非常少的。达到50名律师就是大型律师事务所，达到100名以上就属于特大型律师事务所。我想这可能体现了律师行业的特殊性。其他行业，不管是传统行业还是新兴行业，可能只有最大的10家、20家企业是有影响力的，其他都是名不见经传。比如，说到电器行业我们就想到格力，说到互联网行业就想到腾讯。但律师行业在早年间并没有体现出这种集中性。

而最近10年，随着国家经济的发展、法治建设的进步、社会对律师职业的理解加深，律师行业也正在逐渐形成相对集中或者说相对“垄断”的趋势。

当然，律师行业有其特殊性，不太可能产生几家“巨头”律所瓜分市场的情况，但很有可能在未来，30家、50家规模最大的律所就消化了主要的市场份额。如果悲观一点，也许三五年之内这样的格局就会形成；乐观一点，也不过是10年左右。

在这个变局中，我认为不管是新兴律所还是老牌律所，都有其发展机会。老牌律所积累比较好，在业务资源和社会资源上都有优势；而新兴律所的后发优势在于，没有历史包袱和路径依赖，一旦找到好的模式，完全有可能实现异军突起、弯道超车。

余朋铭：我给各位提供一个补充数据。根据我们之前的报告统计，中国规模排名前60的律师事务所拥有的律师数量，大约占全国律师总数的16%。如果把范围扩大到前100，这个占比就接近20%了。而中国有将近4万家律所，也就是说，0.25%的律师事务所拥有了20%的律师。

这样的变化，几乎就发生在过去10年里，甚至颠覆了此前30年的行业格局。尽管由于行业特性，律师行业不会发展到垄断的程度，但是集约化的趋势是不可阻挡的。

那么我想请问谢主任，您如何看待律师行业集约化的趋势？将会带来哪些变化？而那些抓住了趋势、走在规模化路上的律所，都做对了哪些事情？

谢会生：一旦市场放开，充分竞争后，律师行业的两极化趋势是必然的。早年前市场蛋糕小，律师人数也少，彼此之间的差距不会很大，可能同等规模下，地方律所一年挣100万，北京律所也挣100万。但到了现在，可能那家地方所还是一年100万，而北京所已经发展到好几个亿了。这就是资源、人才的马太效应。

所以，有时候不是律师事务所的领导人主动要把律所做大做强，而是在马太效应的驱动下，自然而然地走向大和强。

做大之后的好处也显而易见：收入上去了，客户越来越多、越来越优质，对人才的吸引力更大了，社会荣誉、社会认可也更容易获得……这些都是小规模律师事务所很难实现的。因此，如果律师事务所具备做大做强的可能，一定要做大做强。

余朋铭：其实就像您刚才提到的一样，所有行业的发展规律都是类似的，只要市场是充分竞争的，就一定都会走向两极化。50人的律所、100人的律所和500人的律所，所能服务的客户或者客户愿意被服务的意愿肯定是不一样的；一个优秀的法学毕业生，应聘5个人规模的律所、50个人规模的律所和500人规模的律所，他的感觉也是不一样的。不管是对外的品牌打造和客户吸引，还是对内的人才建设，规模都是很重要的因素。

“郡县模式”可能将成为未来规模律所的主流

余朋铭：中国律师行业已经发展40多年了，在您看来，相较于老牌律所，类似策略这样成立十几年、相对来说更像新生代的律师事务所，需要在哪些方面建立竞争优势？

谢会生：新生代律所的发展，更多地要考虑与行业发展趋势相结合。这个趋势可能包括多个方面，一个是随着我们国家依法治国的深入推进，法律服务需求大量增长；另外，变化之下，行业组织模式亟待调整，如果新生代律师事务所能够把握好这个机会，也许能实现弯道超车。

有个词叫“路径依赖”，一些老牌律师事务所要想调整其固有模式，是很难的，甚至几乎不大可能。比如提成制改成授薪制，或者授薪制改成提成制，或者是原本松散的加盟制总分所关系要改成总分所一体化管理，都会引发非常大的矛盾，失败率很高。

因此，新生代律师事务所在创立初期就应该尽可能地避免这类问题，用顺应行业发展趋势的组织形式来进行架构，这样就没有历史包袱。我们要对趋势本身有准确的把握，把握得好就是机会，把握不好就得继续多摸索几年。

余朋铭：这就是商业好玩的地方，一个机构在做大过程中形成的独特优势，固化之后就变成了某种程度上的劣势。新生律所在组织管理层面上，是存在差异化竞争的空间的，它们更容易接受新兴的、有活力的模式。

如果给律所组织模式画一条线，一端是提成制，律所管理非常松散，另一端是公司制，从客户到业务再到财务都是统一管理的，两端之间还会有一些混合制形式。那么，从您的角度，未来律所的组织管理模式会发生哪些变化，哪些模式是下一个阶段律所发展应该关注的？

谢会生：这个话题可以从两个方面来解读。一是总分所的模式，二是每个机构内部的管理模式。

首先，从总分所组织模式上来看，我认为律师事务所可以分成四类。

第一类是“氏族模式”，几个好哥们、好同学，或者夫妻、亲戚，三五个人一起开了一家所。这样的律所基本没有内部规章制度，没有完整的组织模式，它的发展肯定会受限，很难做得特别大。而这种律所的优势就在于，即使内部出现了矛盾也好商量，能够给客户提供相对持久、稳定的服务，有利于保障一些特殊客户的利益。

第二类是目前做得比较主流、比较成功的律所，我把它归纳为“诸侯模式”。一家总所、几十家分所，分所均采用加盟模式，总所对分所没有投资，也不直接管控分所的人财物，就像是周王朝时期的诸侯分封。这样的律所发展做大之后，总分所之间、各分所之间的矛盾和竞争会越来越多，发展会有上限。

第三类是“贵族模式”。这类所的创始人有很好的教育背景、资源条件，看好中国律师行业的未来发展，他们更多地借鉴了英美发达国家成功律所的模式，形成了一套相对科学的管理体系。由于这些良好的先天性条件，这类律所集聚了最优秀的人才，获得了可能是最有支付能力的客户。到目前为止，这类所在品质上依然属于我们这个行业的顶尖。

第四类是“郡县模式”。郡县制的本质是代理人制，其管理人是中央政府委派或任命的，对所辖州郡只有管理权没有所有权，听从中央政令行事，所收租赋上缴中央财政。“郡县模式”的律所，可以“集中力量办大事”，典型代表就是盈科，在直投直营、总分所一体化的模式下，迅速做大规模，形成规模效应、品牌效应、人才集聚效应。我认为这种模式，可能会成为今后规模律所的主流。

余朋铭：您认为策略这样的新生代律师事务所，在总分所关系上应该采用什么样的模式？在律所内部组织管理模式上又应该是怎样的？

谢会生：策略起初并没有想走规模所路线，我们看到了传统模式下设立分所的一些弊端：总分所之间没有很强的互动，分所不一定带来的都是正向价值，有时候甚至带来一些麻烦。但后来渐渐地，我们发现，如果采用直投直营的模式，总分所之间能够保持相对的一致性，保持资源的共享和品质的贯彻。

目前我们10家分所里面只有一家分所还属于加盟模式，我们最近也在沟通，将这家分所“郡县化”，今后我们再设分所，总部对分所必须要有明确的控制权，以此保证律所品牌的整体性。今年如果条件许可的话，我们希望能够设立3-5家左右的分支机构。

策略律师事务所分支机构布局

余朋铭：我很认同这样的逻辑，所谓的“合伙”，有个很重要的前提，就是大家的资源能够互通互享。在我接触过的100多家律所里，能够真正做到直投直营、一体化经营管理的律师事务所比例其实是很低的。更不用说原本松散的“诸侯制”律所，要想变成“郡县制”，是非常困难和痛苦的。所以策略能够实现总分所的一体化，非常难得。

谢会生：律所规模扩张也影响到了内部组织管理模式。策略所刚开始创办的时候，采用的是完全公司化的模式，客户和资源主要在我身上，律师全员授薪。但在运行了差不多三年后，我们逐步地放弃了公司制。因为我们想要走规模所路线，不仅总部要有规模，各家分所也要有一定规模。在这样的前提下，公司制无法继续推行，因为随着规模的扩张，仅仅靠我一个人是不够的，势必要吸纳其他创收能力强的合伙人一起做大，必须要允许其作为独立的团队在律所中存在。在这样的情况下，律所全员授薪是不现实的。

我认为这种内部团队制可能会成为未来大部分律师事务所的选择。特别是对于新兴律所而言，公司制管理成本过高、人员稳定性又相对弱，团队制和提成制更适合律师团队或律师个体发挥主观能动性，更好地往前冲，也可以更灵活地给不同类型的客户提供服务。

余朋铭：很多的律师事务所在早期或者发展的重大阶段时，都非常依靠带头合伙人的身先士卒以及或多或少的利益牺牲，这也是我非常佩服谢主任的地方。

03.“一流律所”的状态与目标

余朋铭：我理解策略是一家一体化经营的律师事务所，不管是在总所对于分所的经营投资和管理上，还是在律所组织平台的搭建上。尤其是作为一家“后发”的律所，相较于前辈律所，势必要做出一些探索和突破，建立独特的能力。

那么我很好奇，策略在律所建设和发展过程中都做了哪些事情？比如在文化层面上，策略是怎么做的？您如何看待律所文化的作用与意义？

谢会生：策略所相对核心的合伙人都有一个共识：我们希望把策略所做成一流的所，但我们不追求成为第一。为了实现这样的目标，需要以终为始——所谓一流的律所，应该是一个什么样的平台？我们认为要从两方面来看。

一方面，律所是律师共同执业的平台，是适合律师发展的平台，它应该要给律师带来荣誉感、归属感，当然还要带来体面的、有尊严的报酬；另一方面，律师是以专业服务给客户们提供法律智慧的一群人士，律所做得好不好、大不大、强不强，应该由客户来评价。

对内律师认可，对外客户认可，进而受到社会认可，才是我们认为的一流律所应当达到的状态。而这样的目标一定不是一朝一夕能够实现的。我们正在从很多小处着手，希望能一点一点地实现。

比如策略目前有两个社团正办得有声有色，一个是策略悦读会，要求每人每个月最少读一本非法律书籍，还要写一篇不少于300字的书评，没有完成就要发红包。为了督促大家完成目标，我们还设置了轮值团长。悦读会目前已经坚持一年多了，吸纳了近70多名内部人士，打造了一个很好的读书的氛围，帮助策略律师们扩展了知识面和法律之外多元的思维方式。

我们还有策略跑团。我自己以前跑马拉松、越野赛，很深刻地体会到了跑步给自己带来的整个精神状态的改观。跑团和读书会一样，也有每个星期、每个月的量化目标，也有轮值团长督促大家完成每个月的最低跑量标准。

“策略跑团”活动留影

不管是读书还是运动，都不是一朝一夕能产生价值的。我经常跟大家讲，也许坚持读一年书，你的变化不会很大，但如果持续10年，你一定会拥有比不读书的人更广阔的思路、更强的问题解决能力；运动也是，跑一个星期、一个月是没有太大变化的，但如果有规律地跑半年、一年，你的变化会很大，如果跑10年、20年，一直跑到退休，你的工作和生活状态将有巨大的提升。

我们做事要一步一个脚印，循序渐进，只要有目标，就不怕慢。

再比如，我们有两条提得比较多的宣传语，一个是“唯靠谱，真策略”。靠谱本身是一种很容易实现的品行，但事实上，不注重这样小的品行的人有很多。所以，我们想从最容易实现的小节着手，从不迟到开始，从规范着装开始，从每一个很小的承诺开始，来塑造我们严谨的行为和习惯。靠谱的律师才是有策略的律师，才是合格的策略律所律师。

另一个说得比较多的就是“当真律师，做好律师”。我们一定要回归律师职业本身。律师是服务行业，我们永远是为客户服务的，客户是我们的衣食父母，所以我们在客户面前，一定不要有贵气、老板气，要勤勉敬业。在这个基础上，我们要做个好律师，要帮客户解决问题，实现客户的目标，甚至帮助客户创造价值。客户支付了100万律师费，最后却在律师帮助下收益了1000万，这样的律师才是好律师。如果律师不能帮客户解决问题、实现目标，那么律师费就变成了客户的负担了。

策略律师事务所活动合影

余朋铭：我每次跟谢主任交流的时候，一方面看到了一家相对年轻的律师事务所在战略规划、管理运营上创新的做法和观念，另一方面能够感受到谢主任的“朴实”和“守正”，骨子是传统的对于专业主义和服务精神的坚持，是既“守正”又“出新”。

您刚才反复提到了一个关键词“客户”。您曾说过，策略的业务“不是行业定位或专业定位，而是客户定位”，如何理解“客户定位”？具体如何围绕客户定位展开业务？

谢会生：我对客户定位的理解可以追溯到2007年左右。2007年之前，我还是一个普通的、传统的提成律师，在业务和创收上都平平无奇，只不过我可能在做业务之余，比较爱钻研、爱学习。后来，我开始有机会跟律所里做IPO的同事合作，解决企业上市过程中的纠纷——企业在上市过程中，经常会被“攻击”，导致纠纷频繁。

我最开始接触到的是这样一个案件：一家广东佛山的企业，刚递交了上市申报材料，就被另一家知名的国际企业起诉商标侵权，索赔1200万。如果这起诉讼不能快速解决，企业上市就没有希望了；但要想打赢官司，或者退一步说减少索赔金额，也会把上市给拖“黄”了。所以说，不仅要打赢，还要快速打赢。当时这家企业找了几位行业顶级的知识产权律师进行咨询，得出的结论都是没有办法解决。

很偶然地，同事把我介绍给了这家客户，我拿到案件的基础信息后，一方面肯定也要分析法律和事实，但另一方面，我跳出法律和事实本身，从对方为什么发动诉讼的角度进行了分析，然后找到了解决方案。后来，对方很快就主动跟我们和解，甚至反过来提出给我们100万补偿。整个局面彻底扭转了，企业也顺利挂牌上市。

这个案子让我意识到，为上市公司或者拟上市公司提供服务，不仅有更高的律师费，还能带来完全不一样的价值感和成就感。以此为契机，我给自己设定了服务于资本市场客户的业务方向。而资本市场客户所需要的法律服务，在专业类型上是没有什么限制的，知识产权、股权交易、刑事、婚姻家庭……都有可能涉及到。

对于我自己来讲，目前一直以资本市场客户为主，和许多企业形成了长期合作关系——当然不可能所有类型的业务都做，而是有选择地做几个类型；对于事务所来讲，我把自己成长的经验、服务客户的心得也很坦诚地分享给全所同事，我们律所进行品牌宣传的时候，也侧重宣传了我们在资本市场纠纷解决这一块的优势。所以说，我们实际上一直秉持的理念是服务于特定的客户群体，但不受专业方向限制。

余朋铭：我非常同意您的观点。一个律师、一家律所能做到多好，外部评价有多高，和客户是有直接关系的，你服务的客户越好，你就会越好。那些能被头部企业选择的律所，一定差不了。

当然反过来，如果一家律所想要服务于大客户，让自己更上一层楼的话，往往需要跳出特定的专业领域，提供更加综合的服务。就像您刚才所举的例子，客户面临的问题是复杂的，需要很多创新的甚至是大胆的方法才有可能解决。您的个人经历其实是给律所树立了一个很好的标杆，我一开始了解到策略，也是因为您所做过的一些有影响力的案例，以及策略对外输出的标签。

那么我很好奇，接下来策略在业务上，还会关注或者推进哪些领域？律所有哪些整体的发展规划？

谢会生：我们从去年开始关注具体、细分的行业，但整体逻辑依然是跟着客户走。比如我们正好有新能源领域的大客户，那么我们对新能源领域投入了很多的关注和研究。一方面是为了更好地服务客户，另一方面也希望能够服务更多新能源领域的优质客户。

整体来看，我们不会刻意地去拓展哪一个领域。如果正好客户在这个领域，或者说我们正好引进了在这个领域比较强的合伙人，我们就在这个领域进行拓展深耕。我们不会刻意地在没有业务、没有客户的情况下去拓展陌生业务领域，而是根据客户或者合伙人自身发展方向来推进。

在事务所的发展上，我们现在是比较明确的要走“郡县制”路线，总部对分所直接投资，掌握控制权。同时，我们也在规划国际化发展，在时机成熟时走出国门。

总的规划就是，发展规模、扩大品牌，最终提高服务客户的能力。

余朋铭：很多机构或者组织的气质就是由带头人、创始人决定的，从今天的直播大家也能感觉出来谢主任非常谦虚，同时思维活跃，胸怀广阔，这使得策略成为一家很有想法的律所。欢迎各位有机会去到策略的新办公室北京来福士中心办公楼顶层看一看，就能感受到策略的很多与众不同之处及文化底蕴。另外，如果各位有兴趣去查一下策略的代表案例和业务特点，会发现这家所真的非常低调，但做了很多有意思、有策略的业务。

就像我在开头说的，中国接下来有一波新生代的律师事务所值得关注，策略就在其中。原因很简单，策略在过去一段时间里规模扩张非常快，在不知不觉之间已经做到接近300名执业律师的规模，在全国规模排名中正快速跃升。

事实上规模化对于很多律所主任来说，从来都是能力问题，而不是意愿问题。绝大多数律所主任都意识到了规模化的价值，但不一定愿意投入这么多资源，或者有能力做到这样的体量。在规模化道路上，策略这一批律所接下来会发生怎样的变化，我们非常期待。

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